Stort fokus på att attrahera och rekrytera talanger – men att få dem att stanna är ofta en större utmaning.

Idag byggs Talent Acquisition funktioner på löpande band för att effektivisera rekryteringsapparaten och ta kontrollen över sin egen talangförsörjning. Rekryteringssystem implementeras, TA partner rekryteras, chefer drillas i intervjuteknik och employer branding frågan drivs på en allt mer strategisk nivå. Många företag har förstått att man konkurrerar om samma talanger och ofta om samma kritiska kompetenser på en alltmer global talangmarknad och att det gäller att vässa sin ”attrahera och rekrytera” -förmåga.

Men sen då? När vi väl lyckats attrahera och rekrytera talangerna – vad är nycklarna då till att också behålla dem i företaget, att få dem att växa, utvecklas och vilja stanna kvar längre? Vad skapar attraktivitet långsiktigt?

 

Attraktivitet byggs inifrån

Att vara en attraktiv arbetsgivare handlar till stor del om att lyckas skapa en positiv medarbetarupplevelse – eller Employee Experience som det ofta kallas. På samma sätt som företag länge tänkt kring Kundupplevelsen; att skapa attraktivitet, kundlojalitet, följa kunden över tid och se till vad den behöver i olika faser, på samma sätt börjar vi nu äntligen tänka kring Medarbetarupplevelsen. HR-avdelningar byter namn till något som börjar med ”People Experience” och roller som People Experience Partner dyker upp på organisationsschemat. Bra start men såklart långt ifrån hela lösningen.

En positiv Medarbetarupplevelse är inte en HR-produkt eller en HR-process; det handlar om att få ihop ett helhetstänk som är tvärfunktionellt drivet, där alla delar av organisationen krokar arm för att bidra från sitt håll att skapa dem medarbetarupplevelse vi är ute efter. Inte minst är en positiv medarbetarupplevelse en ledningsfråga. Åtagandet, engagemanget och ägarskapet från chefer och ledning helt avgörande. Varje VD och ledningsgrupp behöver därför tillsammans fundera på vilka byggstenarna är till den Medarbetarupplevelse man vill skapa och stå för.

 

Om vi inte vet vart vi ska så kommer vi troligen inte att komma dit

Har vi ingen vision för hur vi ska attrahera, behålla och utveckla talanger så kommer vi förmodligen inte att lyckas; vi behöver en vision och en strategi för vårt talangarbete på samma sätt som vi har en för vår affär. Vad vill vi vara för företag utifrån talangperspektivet? Bortom rekryteringstakt, retention och möjligen resultat på medarbetarundersökningen – vad är vi upp till? Vad står vi för? Vad är talang för oss? Vilka är talanger? Vad är vårt erbjudande till de vi vill attrahera, rekrytera och behålla? Det här är frågor som behöver besvaras.

 

Den oemotståndliga organisationen

Det finns spännande studier och forskning kring vad som gör en organisation attraktiv, eller till och med oemotståndlig. Josh Bersin har i sin årliga HR Predictions i flera år tittat på vad som gör en arbetsgivare attraktiv – vad som kännetecknar ”The irresistable organization”. Här är de byggstenar han i sin forskning har hittat:

Källa: Josh Bersin, HR Predictions for 2022.

 

Wellbeing i fokus

En av de här byggstenarna är synnerligen relevant just nu – Wellbeing. Pandemin har medfört ett antal saker in i arbetslivets logik som vi numera kallar ”det nya normala”. Medarbetarnas förväntningar på sin arbetsgivare har ökat på olika sätt. Lön och karriärutveckling är fortfarande viktiga komponenter men det räcker inte längre.

Det finns efter pandemin en tydlig önskan och till och med en förväntan från medarbetare på att kunna påverka sin arbetssituation så att flexibilitet och välmående blir möjligt. Wellbeing har blivit ett strategiskt viktigt fokusområde för alla och en viktig komponent i att vara en attraktiv arbetsgivare.

Vi har i och med detta kommit långt bortom den förmånsinriktade synen på wellbeing – friskvårdsbidrag och förstärkt föräldrapenning är fortfarande viktiga men numera en del av det vi utgår från finns på plats. Nu behöver vi höja blicken och fundera på hur tar nästa steg i arbetet med hållbarhet i medarbetarperspektivet.

 

Ledarskapet är nyckeln

Det kommer knappast som en överraskning att den kanske viktigaste nyckeln till att kunna behålla och utveckla talanger stavas Ledarskap.

Våra spaningar om vad som kännetecknar det ledarskap som behövs framåt är:

• • Empatiska ledare som möjliggör lärande och utveckling

• • Ledare som uppmuntrar självledarskap och som faciliterar samtal kring sina medarbetares utveckling framåt

• • Ledare som hjälper till att göra kopplingen mellan det som sägs på utvecklingssamtalet, det som skrivs in i utvecklingsplanen och det som sen faktiskt händer i verkligheten

• • Modiga ledare som är förebilder, visar vägen kring de beteenden som stärker kulturen och som står upp mot de icke önskade beteenden som går emot värderingar och önskad kultur

• • Ledare som för ständig dialog och ger kontinuerlig feedback – men som också ber om feedback för att själva kunna växa och utvecklas i sitt ledarskap. Som reflekterar, lär sig och växer

Som företag behöver man titta på hur man utser ledare; vilka som blir chefer i organisationen och utifrån vilka kriterier. Är det så att man verkligen uppmuntrar rätt individer att ta ledarskapet eller är det fortfarande de bästa specialisterna som får bli chefer? Vilka kriterier finns för att utse och utvärdera ledarskap och vad är det vi belönar?

 

Spaningar framåt

I en framtid där vi i allt större utsträckning kommer att konkurrera om samma kompetenser och talanger på arbetsmarknaden – och där den marknaden dessutom blir alltmer global – så finns det några faktorer som kommer att avgöra vem som vinner. Att bygga ihop sitt sätt att arbeta med Medarbetarupplevelsen med Wellbeing-frågan så att det på riktigt börjar handla om People Sustainability blir centralt. Att ha ett ledarskap på plats som möjliggör för människor att växa och som bidrar till att väljer att stanna och utvecklas i stället för att byta jobb blir en annan. Vi behöver se på våra människor utifrån ett hållbarhetsperspektiv och vi behöver säkerställa att vi bygger våra ledare så att de kan möta, stötta och äga den frågan som en av de absolut mest affärskritiska framåt.

 

Av Anette Lidman