Intencotankar om det moderna arbetslivet – Självledarskap, medarbetarskap och ledaren

Många pratar idag och vikten av självledarskap och medarbetarskap, men vad betyder det egentligen? Vilka är skillnaderna i begreppen, vad krävs av ledarskapet för att utveckla dem och varför ska vi över huvud taget lägga energi i frågan? Dessa frågetecken har jag varit nyfiken på och tänkte ge mig på att räta ut i den här artikeln.

Vi börjar med den viktigaste frågan av dem alla; varför? Varför ska vi bry oss om detta och varför ska du fortsätta läsa?

Det är nog inte längre någon nyhet att vi lever i en komplex värld, vilket förstås också inbegriper våra arbetsliv. Akronym som använts för att försöka beskriva det är både VUCA och BANI (som du kan läsa om här) och tiden då chefen kunde kontrollera medarbetares varje steg är förbi. Och eftersom man själv omöjligt kan förutse vad som behövs i varje given situation tror jag inte kontroll är det som behövs framåt.  Ansvaret behöver delegeras till den som är på plats i stunden och ges tillräckligt handlingsutrymme för att kunna använda hela sin kapacitet och visdom där och då. Därför behövs ett utvecklat självledarskap och medarbetarskap för att varje medarbetare ska kunna agera klokt i varje given situation i den här komplexa och, ibland svårnavigerade, kontexten.

Nästa intressanta fråga är då vad begreppen egentligen betyder och vad som skiljer dem åt. Vi börjar med grunden, självledarskapet. För jag tror att självledarskap är en förutsättning för gott medarbetarskap men du behöver inte nödvändigtvis ha gott medarbetarskap för att medarbetarna ska visa på ett utvecklat självledarskap.

Självledarskap handlar om förmågan att kunna leda sig själv. När jag utbildar och föreläser på temat brukar jag prata om tre kännetecken för ett starkt självledarskap:

1. Den som leder sig själv tar fullt ansvar för sina tankar, känslor, sitt agerande och sina reaktioner och låter andra människor ta ansvar för detsamma hos sig själva. Det innebär att den självledande människan tar tillbaka makten över sitt eget liv, sätter sig i förarsätet helt enkelt. Och det häftiga som händer när vi gör det, fokuserar på det vi kan påverka istället för att ödsla energi på det som ligger utanför vår egen påverkanszon, är att vi får tillgång till en helt annan kraft att faktiskt förändra saker. På så sätt leder ansvaret till frihet, till en känsla av ”wow, jag leder mitt eget liv och jag kan påverka så mycket genom mina tankar, mina känslor, hur jag agerar och hur jag väljer att respondera på det som händer!”.
2. Självmedvetenhet. För att kunna ta det här ansvaret krävs förstås en ganska stor självkännedom. Vad tänker jag egentligen och hur påverkar det mig? Vilka är mina triggers och hur behöver jag hantera dem i stunden? Vilka är mina beteenden och reaktioner och vilka konsekvenser får det? Vilka är mina behov och var går mina gränser?
3. Aktiva, medvetna, val. Vi väljer hela tiden. När vi blir medvetna om att vi alltid har ett val, eller många, kan vi börja styra och påverka våra liv i den riktning vi vill, utifrån våra intentioner och värderingar. Jag gillar Viktor E Frankl’s citat om detta: ”Between stimulus and response, there is a space, therein lies your freedom”. Den självledande människan är medveten om det här utrymmet mellan stimulus och respons och väljer aktivt en respons som leder närmre det resultat hen eftersträvar.

Effektiva verktyg för att utveckla självledarskap är bland annat att jobba med värderingar och intentioner, utveckla mental flexibilitet, meditation, strukturerad reflektion och att omprogrammera hjärnan för att se det som fungerar, tacksamhet helt enkelt.

Så nu när vi utforskat självledarskapet lite grann är det dags att titta på medarbetarskapet, vad är det egentligen? Medarbetarskapet är mer interrelationellt, det handlar om mig själv i förhållande till andra och min arbetsgivare. Det är insikten om att jag är aktiv medskapare i verksamheten och att jag är mina kollegors arbetsmiljö. Till stor del handlar det om en lojalitet till min arbetsgivare och mina kollegor, att genuint vilja bidra på bästa sätt jag kan. Ett gott självledarskap handlar här om att förstå när det inte längre är rätt arbetsgivare eller kontext för att kunna leva i den lojaliteten och därmed aktivt välja att lämna, att hitta en kontext som passar mig bättre.

Medarbetarskapet handlar om mina beteenden och förhållningssätt på jobbet specifikt; hur jag utför mitt jobb, hur jag är med mina kollegor och chefer, hur jag förhåller mig till utmaningarna som uppstår. Om du ser ett problem går du inte runt och klagar på det hos dina kollegor, du fokuserar på att hitta en lösning och påverka det du kan. Du gör det du kan för att säkerställa att ni blir bättre tillsammans, du fokuserar på att vara den kollega du helst själv vill ha. Du bidrar till den psykologiska tryggheten, du är nyfiken på hur ni kan uppnå en kollektiv intelligens och bästa möjliga samarbete mot de gemensamma målen.

Något som jag tror är viktigt att poängtera är att viljan att utveckla ett aktivt medarbetarskap inte ska motiveras av att så småningom kunna abdikera som ledare. Tvärtom. För att det goda medarbetarskapet ska kunna utvecklas behövs tydliga förväntningar, gemensamma spelregler, psykologiskt trygga forum för nätverkande, relationsskapande och problemlösning. Att säkerställa att rätt personer har rätt förutsättningar och information. Ledaren behöver säkerställa en kontinuerlig utveckling av kommunikationsfärdigheter och fostra en kultur av kontinuerlig och konstruktiv feedback. Att delegera ansvaret och samtidigt finnas tillgänglig för att coacha, stötta och uppmuntra när det behövs.

Så när behövs då det ena eller andra? Ja, det beror förstås på vart du vill. Ett gott självledarskap tror jag, som sagt, är en förutsättning för gott medarbetarskap så vi gör gott i att adressera båda. Eller om det är medarbetarskap du vill utveckla och det går trögt, undersök hur det står till med det individuella självledarskapet i gruppen, kanske hittar du viktiga ledtrådar där. Alldeles oavsett var du väljer att börja, tror jag att både självledarskapet och medarbetarskapet kan vara viktiga nycklar för att navigera den komplexa, oförutsägbara, mångfacetterade och spännande kontext vi befinner oss i.

Helena Önneby, mars 2024.